29 septembre 2009 - Auteur : Claude Lortie
Inscrite en filigrane et facilement perceptible par le client, la confiance fait partie intégrante de la promesse de marque. Imaginez un instant que le BlackBerry qu’on vient d’acheter ne tient pas sa promesse de livrer les courriels en temps réel, que le pain Première Moisson n’est pas frais, que le café Starbucks est exécrable et que leur connexion Internet ne fonctionne pas.
Bref, le lien de confiance serait immédiatement rompu. Surtout si l’expérience (mauvaise) se répète. Non seulement le client ne reviendrait plus, mais il commencerait immédiatement à détruire la marque dans son réseau. Une mauvaise expérience de marque est extrêmement difficile à rattraper.
Deux exemples historiques
Tylenol a su très efficacement faire face à la pire crise de son histoire et avec brio. Évidemment, le mot confiance était au cœur de cette histoire. Rappelez-vous qu’à l’automne 1982, on avait trouvé des pilules empoisonnées et que des personnes étaient mortes dans cette affaire.
La réponse de Tylenol a été rapide et rassurante. On a retiré tous les produits du marché, soit 31 millions de bouteilles. Quelques semaines plus tard, on a réintroduit le produit sur les rayons des pharmacies dans un nouveau format impossible à trafiquer. La Caplet ([cap(sule) + (tab)lette)était née. Résultat, une confiance accrue dans le produit et la marque.
Perrier a échoué pour sa part.
Désorganisée, la société a réagi trop tard et de façon peu convaincante. On avait trouvé du benzène dans certaines bouteilles d’eau. On a tenté de nier, de minimiser et de rassurer les gens par la parole. Résultat, une perte totale de confiance dans le produit et la marque. La compagnie a été vendue et n’a jamais retrouvé son image de marque et surtout la confiance que le consommateur avait dans celle-ci. Pourtant, Perrier était la première marque d’eau minérale dans le monde. Perrier a rompu le lien de confiance et n’a jamais retrouvé le terrain perdu.
Peu importe le produit ou le service, le client ou le consommateur s’attend à une promesse liée directement à la marque, aussi grande ou petite soit-elle. Briser ce lien de confiance, c’est détruire la marque. Rien de moins.
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22 septembre 2009 - Auteur : Claude Lortie
Chew Choon Seng est le PDG de Singapore Airlines qui transporte 18,3 millions de passagers par année et exploite 65 routes commerciales sur 35 pays.
M.Chew déclarait récemment à un journaliste de la revue Monocle : « Notre créneau de marché se situe mondialement dans le premier tiers des marques pour l’hospitalité » . Première compagnie à exploiter le A380 de la compagnie Airbus sur le vol Singapour-Sidney en octobre 2007, cette société a un sens aigu du marketing.
Chew Choon Seng résume leur positionnement ainsi : « Nous opérons une flotte d’avions jeune et moderne ». Selon lui cette promesse de la marque Singapore Airlines « stimule le moral de l’organisation, car les gens aiment être associés à cette image et cela aide aussi à attirer une clientèle friande de nouveautés ».
Une grande marque doit toujours remplir la promesse intrinsèque à celle-ci. Singapore Airlines n’est pas une autre société aérienne, c’est une promesse d’accéder comme passager à un service haut de gamme. On est loin d’Air Canada dont l’image est plutôt malmenée par les temps qui courent.
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15 septembre 2009 - Auteur : Claude Lortie
Je vous parlais récemment de vélo et de marque. J’ai aussi mentionné la compagnie Vanilla. J’y reviens, car c’est un excellent exemple de positionnement extrêmement pointu.
C’est un peu comme la marque Ferrari. Le marché est hyperspécialisé et extraordinairement exigeant. Les produits de Ferrari et de Vanilla coûtent très cher et obligent ces sociétés à livrer une promesse de très haute qualité. C’est un créneau où il n’y a aucune erreur possible.
Vanilla promet un temps d’attente d’au moins cinq ans avant de pouvoir enfourcher toute nouvelle et luxueuse monture. Le prix? On ne peut le garantir. On proposera plutôt un ordre de grandeur et un dépôt d’environ 1 500 $. Les matériaux sont chers et comme le temps d’attente est long…
Vous cherchez où je veux en venir, n’est-ce pas? Simplement ceci : Il y a un marché pour tous les produits et services. Il y a un positionnement précis pour tous les produits et services. Il y a aussi une promesse à laquelle s’attend le consommateur peut importe le produit ou le service.
Le marché de masse sans créneau précis est révolu. Il y a maintenant une diversité de produits, de services et surtout de marchés cibles. Il faut trouver son créneau, développer sa marque et son histoire. Sans quoi il est difficile de survivre. Et c’est plus simple pour tout le monde!
Enfin, ça demande un travail constant et vigilant pour entretenir une marque, la valoriser et livrer la promesse à laquelle s’attend le client.
Chez Vanilla on promet rigueur, très haute qualité, lenteur dans les gestes qui amèneront à produire manuellement un objet unique. C’est la promesse et l’histoire qu’on raconte chez Vanilla. Bien des gens sont prêts à acheter cette marque, car elle est garante de luxe et d’authenticité.
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9 septembre 2009 - Auteur : Claude Lortie
Hé oui! Les marques ne sont pas que grandes ou mythiques. Dollarama est une marque qui a su créer une image forte dans la tête de sa clientèle. Cette chaine de détail ne s’adresse d’ailleurs pas qu’aux démunis. Bien au contraire.
L’idée de trouver des occasions à un prix qui jusqu’à récemment était unique, soit 1$, a fait son chemin dans la tête des consommateurs québécois d’abord et canadiens ensuite.
La chaîne de magasins créée par Larry Rossy à Matane, en 1992 compte plus de 460 magasins au pays, dont 200 au Québec et emploie 8 500 personnes. Au cours du dernier exercice terminé le 1er février dernier, le détaillant a réalisé un chiffre d’affaires de 1,1 G$, ce qui représente un bond de 12 % par rapport aux 972,4 M$ déclarés un an plus tôt.
Dans ce cas-ci, on peut dire que petits prix égalent gros profits. La fréquentation des clients et leur fidélité sont dues, je pense, au fait que Dollarama a toujours livré sa promesse.
D’ailleurs, la marque représente une valeur financière évidente puisque son fondateur Larry Rossy a vendu 80 % de Dollarama au fonds d’investissement privé Bain Capital Partners, de Boston, en novembre 2004. Il en a obtenu plus d’un milliard de dollars.
D’un côté, les clients y trouvent de la marchandise à un prix difficile à concurrencer et de l’autre la marque Dollarama vaut une fortune. À bien y penser, c’est sans doute cela une grande marque.
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1 septembre 2009 - Auteur : Claude Lortie
La revue Fast Company de septembre contient un dossier passionnant sur Nokia, le fabricant finlandais de téléphones portables.
Nokia détient 38,6 % du marché mondial. En comparaison, Blackberry dessert 1,9 % et Apple et son iPhone 0,9 %. On y apprend en autres, que Nokia fabriquait de pneus de voiture et des bottes en caoutchouc avant de changer complètement de mission.
En très peu d’années, cette société a non seulement abandonné ses activités antérieures, mais elle est devenu le leader mondial dans son domaine d’activités économiques. Pas mal non?
Plus étonnant encore. Voici ce que dit son PDG Olli-Pekka Kallasvuo au sujet de son entreprise. « Nous ne sommes pas une compagnie de téléphones cellulaires ». Nokia a pourtant vendu 472 millions de portables en 2008 et a généré grâce à ces petits bidules, la modique somme de 70 milliards de dollars américains.
En fait, ce géant finlandais veut surtout vendre du contenu et utiliser ses appareils comme véhicule pour y arriver. Les dirigeants signent maintenant des ententes commerciales avec des artistes et des musiciens comme Dave Stuart, cofondateur du groupe Eurythmics. Ils espèrent ainsi rejoindre le maximum de gens possible à travers la planète et non pas seulement sur le marché des pays développés.
La marque Nokia, ce n’est pas le téléphone que vous tenez peut-être dans vos mains, mais bien l’accès à une foule de services, d’applications et du divertissement.
Nokia est arrivé en 2007 au cinquième rang du Best Global Brand. Elle était précédée de Coca-Cola, Microsoft, IBM et GE.
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